Делегирование

Хороший босс не только хорош сам, но и умеет заставить работать других

Делегирование полномочий – перепоручение трудовых обязанностей нижестоящим сотрудникам, важный элемент тайм-менеджмента.

Как известно, все начальники делятся на две части – те, кто ничего не делает, и те, кто делает абсолютно всё. Мы поговорим о второй группе – «маньяках», которые никому не доверяют и стараются сделать самостоятельно или лично проконтролировать всю работу.

Проблема делегирования полномочий заключается в том, что руководитель просто не хочет передавать кому-то работу, за которую он отвечает. Это нежелание можно понять. Во-первых, в большинстве случаев руководитель может выполнить работу лучше и быстрее. Во-вторых, это поможет избежать ошибок, которые может допустить работник. В-третьих, требуется еще время на обучение сотрудника, а затем на контроль за выполнением задания. Так зачем тратить впустую время и силы, если можно просто все сделать самому?..

Также бывают случаи, когда руководитель таким образом пытается создать у вышестоящего руководства иллюзию собственной незаменимости. Мол, только ему по силам качественное и быстрое решение задачи, а рядовые сотрудники – сплошь лентяи и бездари.

Так-то оно так, только руководитель все равно не справится один со всей работой. А главой отдела его как раз и поставили потому, что он должен решать более глобальные, стратегические задачи, а «мелочевкой» могут и должны заниматься рядовые сотрудники.

Делегируя рутинную работу, руководитель получает возможность сконцентрироваться на решении глобальных задач – выработке стратегии, совершенствования рабочего процесса и т.д. В конечном итоге такая работа принесет организации гораздо большую пользу.

Получение задания вне своих должностных обязанностей мотивирует сотрудника. Он понимает, что руководство доверяет ему и начинает больше стараться. Кроме того, нерядовое задание стимулирует его интерес, желание совершенствоваться и расти. Впоследствии, благодаря получению нового опыта, он может внести интересные предложения. В конце концов, руководитель увидит, кто из его сотрудников «способен на большее».

Обучив сотрудника однажды, руководитель сможет и в дальнейшем поручать ему эту работу. В случае необходимости такой работник сможет заменить руководителя, если тот, к примеру, поедет в отпуск, зарубежную командировку или сляжет в больницу. Компания продолжит стабильную работу, а это руководителю только «в плюс» - значит, он смог должным образом организовать коллектив на работу, выработал эффективную схему работы.

При выборе сотрудника, которому можно делегировать выполнение того или иного дела, руководитель должен задать себе следующие вопросы.

• Кто в команде лучше всех справится с этой задачей?
• Кому больше всего понравится такая работа?
• Кто бы хотел (или кому уже давно пора) научиться этому делу, поработать в данном направлении?
• У кого сейчас есть для этого время?

Ответив на все эти вопросы, велика вероятность того, что вы поручите работу подходящему сотруднику – тому, кто справится с работой лучше всех, а также останется доволен новой работой.

Процесс делегирования делится на три этапа: постановка задачи, возможность обращаться к руководителю за консультацией при выполнении работы, оценка результата.

Этап 1. Постановка задачи

Очень важно объяснить сотруднику, что он должен делать. Однако не переусердствуйте – детальные объяснения приведут к тому, что сотрудник потеряет интерес к заданию, а также подумает, что вы считаете его полным идиотом, который не может самостоятельно разобраться. Поощряйте творческий подход – возможно, сотруднику удастся изобрести что-то новое в данном вопросе. Ставьте реальные сроки. Не нужно сильно ужимать их, оставляя «запас» для себя – в случае, если задача будет выполнена с ошибками.

Этап 2. Консультирование

Вы должны понимать, что во время выполнения задания у сотрудника могут возникнуть к вам вопросы. Вы должны быть готовы к этому – не раздражаться и не считать сотрудника «бестолочью». Вы можете отвечать на вопросы по мере необходимости либо сделать промежуточный мониторинг, во время которого узнаете, как идут дела и ответите на вопросы. Это зависит от объема задания и времени, которое имеется на выполнение данной работы. В любом случае вы должны дать работнику знать, что он может обращаться к вам за консультацией.

Этап 3. Оценка

Когда придет время оценивать работу, постарайтесь не придираться. Оцените ее в целом – возможно, выполняя подобную работу впервые, сотрудник упустит некоторые детали. Борите в себе желание критиковать, если недочеты небольшие. Укажите на достоинства работы и мягко скажите о недостатках. Спросите, знает ли сотрудник, как их можно исправить. Это продемонстрирует ваше уважение. Подумайте о том, что вы сами не дали ему какую-то информацию, которая помогла бы избежать недочетов. Запомните это на будущее, когда будете делегировать работу в следующий раз.

• Старайтесь не делегировать срочную работу. Ее нужно выполнять, а не тратить время на обучение, а затем контроль.
• Поручайте только ту работу, с которой сотрудник справится. Если вас действительно никто не может заменить в данном деле, лучше сделайте сами.
• Не делегируйте работу только потому, что сами не хотите ее делать. Нежелание и нелюбовь к каким-то обязанностям не должны становиться главными причинами делегирования. Это непрофессионально.
• Исключите постоянный контроль над сотрудником – не надо каждые полчаса спрашивать у него, как идут дела.

Автор: Марина Тумовская

• Делегирование полномочий не только на службе, женская социальная сеть myJulia.ru
• Как заставить мужчину ценить вас?, женский журнал myJane.ru